新阶段需要新作为，新征程呼唤新担当。为进一步推动国资国企改革步伐，一师电力公司以人事、劳动和分配三者改革为突破口，完善制度、创新机制、强化管理，坚持管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”制度改革，坚决打破“大锅饭”“铁饭碗”“死工资”局面。通过岗位竞聘上岗、岗位动态管理考试、绩效考核、岗位合同签订、推送学习班等方式，重点在管理者“能下”、员工“能出”、收入“能减”方面出实招硬招，让不想干、不能干的人有压力，让想干事、能干事的人有动力。

盘活人力资源，让员工能进能出。一是全面摸清家底，科学制定人力资源发展规划。对本企业人才资源状况再次进行全面盘点，找准薄弱环节，做到家底清、情况明，工作措施有的放矢；二是优化劳动组织结构。根据企业生产经营需要，参照同行业先进水平，科学设置职工工作岗位，测定岗位工作量，合理确定劳动定员定额标准，减员增效，不断提高劳动生产率。三是实行岗位动态管理，确保人员能进能出、岗位能高能低、收入能升能降。对在岗职工进行岗位动态考核，通过定期综合考核确定岗级升降，让绩优人员成为受益者，营造“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”的用人氛围，真正做到良才善用、能者居之；四是修订员工管理制度、完善劳动合同条款，签订岗位合同书，规范契约化劳动关系，做到依法退出。针对违法违纪、违反劳动纪律、不能胜任工作的三类人员安排离岗培训，对培训不合格人员严格按规章制度降岗、待岗直至解除劳动合同。

激发源头活水，让管理人员能上能下。一是坚持选人、用人导向，公司机关、各基层单位联动积极推行竞聘上岗制度，构建公平、择优的用人环境。通过社会公开选聘、内部竞聘上岗，有效激发了员工干事创业的热情;二是制定科学规范、运作有效的管理考评机制，修订公司管理人员管理办法，将管理人员能进能出、末位淘汰等列入办法内，在公司系统真正形成“能者上、平者让、庸者下”的用人导向，彻底打破岗位终身制。同时，把“三项制度”改革渗透到构建现代电力服务体系各环节，大力推行“最多跑一次”“首问负责制”等服务制度，提升服务质量，提高效率效益，让职工切实享受公司改革红利。

营造争先氛围，让收入能增能减。一是电力公司主动适应新形势新变化，深入推进全员绩效管理，形成了分级分类、覆盖全员的“多元化、强激励”绩效管理体系，每年修订完善公司机关绩效考核办法、公司副职负责人和基层经营班子绩效考核办法，以考核更精准、激励更直接、约束更有力为目标，打破工资“大锅饭”现象。二是聚焦工资总额科学有效管控，提升人均劳效率。电力公司在充分放权基础上，在工资总额管理中，实行面上总控、效益优先。电力公司管理基层单位工资总额“总盘子”，将公司的产业分为供电、发电、供热三大类，授权基层单位负责单位内部的收入分配管理，实行工资总额差异化对标核定和管理，实时跟进预算执行情况，强化成本控制意识。实际净产值测算，人工成本有所降低，当年人均劳效率提高10%。三是合理拉开薪酬差距，实行薪酬水平动态管控。强化考核结果运用，绩效考核结果与薪酬分配紧密挂钩，合理拉开薪酬分配差距。

着力“三个突出”，破解“人才瓶颈”。一是突出试岗考察。公司以“人岗适配、能岗匹配”为原则，针对新员工，在签订岗位协议书的同时通过试用期测试、评估正式录用后实行最长6个月的试岗，针对管理人员实行1年试岗对人才是否融合公司文化，是否胜任岗位等进行综合评价，通过一岗一人、一岗多人和一人多岗等方式把人才选出来、用起来，实现人尽其才。二是突出培养留人。对于核心骨干，通过内部培养与外送培训相结合提升人才素质，对于年轻管理人员，通过外挂锻炼与多岗历练相结合，提高能力水平。三是突出选优用活。建立青年人才库，健全人才发展通道，为企业留住高精尖专业技术人才提供了有效途径。

构建新型契约化经营机制，激发企业内生活力。公司紧抓队伍建设和薪酬激励两个关键环节，一是以推动中层管理人员试点为突破口，全面培育契约化精神。通过明确中层管理人员岗位职责、任务、权利，签订目标任务和考核责任书固化责权利，按照目标完成情况兑现奖惩，根据履职情况决定去留，根据对标管理，基层单位倒逼分解任务，人人身上有目标，有考核，考核结果与负责人“官帽子”和“钱袋子”直接挂钩。二是以激励为方向，对基层单位中层管理人员推行年终一次性效益薪奖励。强化效益导向，利润总额作为年终经营业绩指标，更好实现企业和员工发展风险共担、责任共负，成果共享。

电力公司将全面落实目前改革成果，强化能上能下、能进能出、能增能减的常态化机制。一是自上而下，层层递进，建立竞聘上岗机制，提升履职能力和人岗匹配度，夯实管理人员能上能下的选人用人机制；二是按照“工效挂钩”原则调整工资总额管控措施，根据业绩贡献、创造价值决定薪酬分配，充分发挥薪酬分配的激励鞭策作用；三是积极收、储人才，把握选、培、用关键环节，全面掌握基层单位员工队伍现状，不断优化员工队伍结构，建立后备人才库，实现人才红利初显。（文：张鹏）