新疆青松建材化工（集团）股份有限公司三项制度改革纪实

历史的长河奔腾不息，涌过昨天，奔向未来……

大潮涌动，潮起潮落，改革的过程，艰难而又意义深远。

习近平在全国国有企业党的建设工作会议上指出，“坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”，是我国国有企业的独特优势。”进入新时代，面对新形势新任务，青松建化党委始终坚持党对国有企业的领导不动摇，充分发挥企业党组织的领导核心和政治核心作用，坚持以企业改革发展成果检验党组织的工作和战斗力，始终把国有企业党的建设作为促进企业改革发展的“红色引擎”，着力破解企业三项制度改革难题，不断开创企业全面深化改革的新局面。

近几年，兵团党委高度关注青松建化的“三项制度”改革；师市党委也多次在推进国资国企改革会议上，关心新疆青松建材化工（集团）股份有限公司（简称“青松建化”）改革进程，鼓励青松公司大胆尝试大胆改革，并将青松建化确定为师市第一家董事会职权试点改革单位。

2017年，青松建化面临着两大风险：一是2015年、2016年青松建化连续两年亏损，2017年如果再亏损将面临着退市的风险。二是2017年底，青松建化有22个亿的企业债券到期，当时公司账上负债累累，根本无力偿还22个亿的企业债券。在这种情况下，改革迫在眉睫。

2018年，新疆生产建设兵团第一师阿拉尔市党委（简称：师市党委）在青松建化率先放开了用人权，对青松建化只任命党委书记、纪委书记。

在内因外力的共同作用下，青松建化党委经过反复讨论，不断统一思想，最终形成共识，坚持党的领导，进一步坚定改革发展的信心和决心，以中央、自治区、兵师深化国资国企改革文件精神为指引，坚持把企业“三项制度”改革作为企业党建“红色引擎”驱动的着力点，从兵团取消企业行政级别为切入口，抓住管理人员能上能下这个关键，大力推进人事制度改革，示范引领用工制度改革，以市场化为导向优化分配制度改革，彻底打破传统国有企业“铁交椅”“铁饭碗”“大锅饭”格局，极大地激发了全体员工干事创业的积极性和主动性，逐步形成了“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的现代企业管理格局，为企业改革发展奠定了稳定的基础。

红色引擎  引领改革方向

国有企业要深化改革创新，努力建成现代企业。要坚持党对国有企业的领导不动摇，坚持建强国有企业基层党组织不放松，为做强做优做大国有企业提供坚强组织保证。

青松建化党委深入贯彻落实党的十九大对国有企业改革的重大部署，进一步学习领会习近平总书记关于国有企业改革发展的重要思想，牢牢把握改革正确方向。面对严峻形式，青松建化党委班子在师市党委的关心支持下，在师市国资委的大力帮助下，吃透中发〔2017〕3号文、新兵党发〔2018〕14号文精神，深入分析研究制约公司发展的关键问题、转换改革思维，最终确定了“三优一处置”的改革思路，党委成员各司其职、分工负责，深入各分子公司，解疑释惑，引导员工正确认识改革、理解改革，确保改革平稳推进。

激发源头活水  让干部能上能下

人，是改革中的关键因素。改革，首先要从干部改起。

为实现干部能上能下，规范法人治理结构，建立动态管理和末位调整机制。青松建化党委根据师市党委的授权，始终坚持党组织对国有企业选人用人的领导和把关作用,按照《公司法》、《上市公司准则》选聘了集团公司高级管理人员。取消行政级别，打破传统的“干部”和“工人”之间的界限，变身份管理为岗位管理，收入待遇随岗位变动而变动。

机关人员实行一年一聘、末尾淘汰、薪酬随岗位变化而变化等举措，强化机关部室的服务监督职能。对分子公司实行契约化管理，只聘用分子公司董事长，实行党组织书记、董事长“一肩挑”，下放子公司董事会实权，严格任期管理和业绩考核。推进财务管理系统改革，设立三个财务集中核算中心，搭建财务集中核算体系，精简财务团队，明确财务核算标准，统一会计核算口径，规范财务核算和内控管理流程，杜绝超预算支出和投资失控现象，有效规避财务风险。统筹协调各单位岗位专业技术力量，组建30人左右的专业技术工程师服务团队，常态化点单式深入各分子公司，解决生产、工艺、设备、机电等方面的专业技术难题，实行动态考核管理，择优劣汰、更新迭代。

在强化能上能下管理方面，青松建化仍在持续发力，致力打破干部的“铁交椅”，推动干部“能上”“真下”，在公司系统真正形成“能者上、平者让、庸者下”的用人导向，彻底打破岗位终身制，激发广大一线员工的工作积极性和工作热情，为企业高质量发展积蓄能量。

盘活人力资源  让员工能进能出

干部要能上能下，员工同样要能进能出。青松建化在深化“三项制度”改革的过程中，形成了能进能出的用工机制，推动实现员工“能进”“真出”；健全以劳动合同管理为基础、以岗位管理为核心的市场化用工制度。按照“优化结构、精简高效”原则，优化劳动组织结构，不断提高劳动生产率。

近年来，青松建化着手健全以劳动合同管理为基础、以岗位管理为核心的市场化用工制度。对劳动合同实行动态管理，根据考核情况和生产经营需要，择优与职工续签劳动合同。在畅通岗位退出通道的同时，也对不胜任工作的人员及未竞争到岗位的人员进行转岗培训。此外，还以健全劳动管理制度为重点，推动员工能进能出，完善劳动合同条款，规范契约化劳动关系签订程序，明确退出条款；针对违法违纪、违反劳动纪律、低等级绩效、不能胜任工作的四类人员安排离岗培训，对不服从转岗分配或经培训仍不能胜任工作的职工，依法与其解除劳动关系，形成能进能出的用工机制，让不能胜任岗位者“真出”的同时，也要保证能者“能进”、能者“能上”。

2017年至今，因退休、辞职等自然减员和违纪处理等退出企业1817人；通过社会招录等形式，新增员工1428人（含阿拉尔青松化工复产）。

青松建化推进绩效结果在企业管理中的深化应用，制定优先措施让绩优人员成为受益者，营造“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”的市场化氛围，真正做到良才善用、能者居之。

营造争先氛围  让收入能增能减

针对过去存在的干多干少一个样、管理人员与员工收入差距大等不良现象，青松建化以收入能增能减为切入点，解决探索“减员少减薪、甚至不减薪”，鼓励“三个人干五个人的活，拿四个人的钱”，彻底打破“大锅饭”的薪酬分配机制。

科学核定和管控工资总额,将工资总额与企业效益、员工收入紧密联系在一起。根据各分子公司定岗定编情况，参照当地人均收入水平，核定各分子公司年度工资总额，明确了年职均收入递增2000元以上的涨幅标准。针对机关部室管理人员突出服务监督指标考核，机关人员每月计发月度绩效工资，年末根据绩效测评考核兑现奖励工资、末尾淘汰。针对分子公司经营班子突出经营管理指标考核，将各单位的年度经营管理目标以契约化形式确定下来，明确任务完成情况与工资总额的兑现比例，年末考核兑现。针对专工队伍突出专业技术服务考核指标，由考核评审小组和使用单位共同进行考核评定，半年考核兑现一次。针对生产一线员工突出生产计量和设备运行状态指标，努力达到计量考核“日清日结”，员工每天可以自己算出收入。针对营销人员突出销量、售价、售后以及回款等指标考核，逐步实现以市场为导向的收入考核分配体系。

回首“三项制度”改推进过程，关键是青松建化党委吃透了改革政策,把准了改革方向,抓住了改革核心,真正破解了管理人员能上不能下、员工能进不能出、收入能增不能减三个难题。改革后,企业在岗员工人均利润由2016年的亏损20.81万元上升至目前的6.74万元；在岗员工人均营业收入由2016年的51.76万元上升至目前的95.89万元，人均生产总值由2016年的20.4万元上升至2019年的39.45万元。

青松建化已成功渡过了退市风险，成功摘星脱帽，连续三年实现了盈利，用持续稳定的经营结果，印证了青松建化党委“红色引擎”驱动企业“三项制度”改革所带来的实效和红利！

“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。”习近平总书记对新形势下加强国企党建、坚定不移做强做优做大指明了方向。

    敢为天下先,爱拼才会赢。“三项制度”改革让青松建化迈开了步子、趟出了路子，随着“三项制度”改革不断走向深入，青松建化领导班子始终坚持党的领导，怀揣梦想、担当作为，带领企业奋力拼搏、力争一流，站在新的起跑线上，自强不息、勇于创新的青松人将乘风破浪，一往无前，为青松建化的向好、向快发展戮力前行！（文：高爱荣）